Beneficii: EAP sau asistența socială pentru angajați

FacebookTwitterGoogleTumblrLinkedInRedditPinterest


field_work_by_b1nd1-d3fisq5

În orice firmă, precum corporațiile multinaționale, pe lângă munca în sine, există valori, care fac parte din viața de zi cu zi într-o comunitate organizațională. Valorile respective pot fi înțelese ca un laitmotiv despre cum trebuie să se poarte un angajat și ce fel de imagine vrea să arate firma în public (Ene, 2010, p.792). În ziua de azi multe firme și mulți angajatori promovează conceptul de RSC (responsabilitate socială corporatistă) în care intră și valorile morale și etice legate de cum colaborează și lucrează oamenii intern sau cu partenerii (Schmidt, 2014, p. 45-46). În afară de sporul potențial de imagine câștigat în fața publicului, aplicarea și introducerea RSC-ului are și avantajul că ajută corporațiile să rămână competitive în fața schimbărilor rapide din economie și din societate, schimbări care au de asemenea o influență considerabilă asupra angajaților (idem, p.53). Pentru a reuși acest lucru, apare pe de o parte responsabilitatea de a obține un profit pentru management, și pe de altă parte responsabilitatea dezvoltării personale a angajaților ca misiune pentru asistenții sociali (idem,. p.50).

Stoll (2013, p.40) a făcut un studiu din perspective multiple în cadrul departamentului de management și asistenți sociali din firma Siemens AG din Germania pentru afla beneficiile și folosul serviciilor, semnificația serviciilor de asistență socială, precum și beneficiul economic adus de asistența socială în această companie. Rezultatele studiului au arătat că managerii au trimis angajații la asistentul social din cauză că atmosfera în echipă a fost influențată negativ (85,1%), că angajatul avea un impact negativ asupra performanței (80,9%), dar și din cauză că au simțit empatie colegială pentru angajat (72,3%) (idem, p.158). Managerii au trimis angajații la consiliere sau la un program în cele mai multe cazuri datorită experiențelor bune cu serviciile oferite de asistenții sociali (91,1%) (idem, p.160). Serviciile folosite au fost: consilieri individuali (73,3%), intervenție de criza (53,2%), moderarea discuțiilor între angajat și manager (46,8%), ori consilieri în grupă/echipă (40,4%) (idem, p.161). Ca beneficiu pentru firmă, managerii au evidențiat faptul că în ceea ce privește munca, există mai mult spirit de echipă și o atmosferă mai performantă și orientată spre scop (40,4%), iar în ceea ce privește viața personală, problemele angajatului erau rezolvate și situația era dezamorsată (42,6%) (idem, p.168). Pe partea de influență economică directă, manageri nu au prea simțit că asistența socială ar avea un impact asupra profitului (8,5%) sau a calității muncii (8,5%) (idem, p.173), dar au sesizat o îmbunătățire directă cu privire la numărul de zile în care angajatul bolnav era în concediu medical (51,1%) și la productivitate/concentrare/motivație (25,5%) (idem, p.174). Stoll a făcut și analiza de costuri-beneficii (analiza break-even) în care a arătat că având 74 de clienți noi pe an care beneficiază de serviciul de asistenta socială, costurile sunt egale cu cheltuielile; în anul de cercetare Siemens AG avea 90 de clienți noi (idem, p.197) ceea ce înseamnă un profit direct de 20’196€ pe an (idem, p. 194).

Un alt studiu făcut de Baumgartner  (2004, p.1) a analizat datele de la firma MOVIS AG care furnizează pentru două firme din Elvetia (în total 7’600 angajati) servicii externe de asistență socială. Între 2001-2002 timp de 12 luni a analizat dimensiunile de performanță, absențe, fluctuație ca timpul pe care managerii sau cadrele de resurse umane îl alocă rezolvării problemelor. Baumgartner a efectuat un chestionar la începutul și unul la sfârșitul analizei. Rezultatele studiului arată că la 22% s-a ameliorat performanța; 15% au fost salvați de concediere iar 6% din angajații care voiau să își dea demisia au rămas în firmă; absențele au scăzut în medie cu 4,5 zile pe lună; deoarece 15% dintre angajați nu mai aveau discuții în particular cu supervizorii sau cu cadrele de la resurse umane, aceștia au câștigat timp pentru alte activități (idem, p.3). Baumgartner a calculat un beneficiu total prin intervențiile desfășurate din partea asistenței sociale de 846’730 CHF brut.

Studiul lui Hargrave (2008, p.286-287), legat de impactul asistenței sociale la firme asupra scăderii productivității în muncă (prezenteismul) și a absenteismului, a analizat în total 155 de persoane cu depresii și tulburări de anxietate care au beneficiat de servicii de asistență socială timp de 10 săptămâni și a obținut rezultate împărțite în opt categorii cu procentajul acelora dintre participanți a căror situație s-a îmbunătățit: Concentrare în timpul muncii (72,2%), energie (68,9%), calitatea muncii (68,2%), cantitatea muncii (64,7%), relații cu colegii (55,7%), relații cu supervizorii (45,6%), întârzieri (32,7%) și număr de zile de concediu medical (32,0%) (idem, p.289). Hargrave a calculat că pentru fiecare dolar cheltuit pentru asistența socială firmele respective au câștigat de la 5,17$ până 6,47$ (idem, p.292). Sursa multor boli psihice care conduc la absenteism sau prezenteism poate fi stresul la locul de muncă. Printre efectele acestor boli putem găsi atât depresie cât și epuizare (burnout) (Söling-Hotze, 2014, p.151). Asistența socială pentru angajați poate preveni problemele menționate anterior prin promovarea echilibrului dintre muncă și timpul liber și poate să ofere strategii pentru obținerea acestui echilibru prin consiliere individuală precum și prin seminarii (Söling-Hotze, 2014, p.163).

Wachter mai evidențiază că, chiar dacă influențele directe asupra economiei unei țări nu sunt cunoscute, asistența socială în firme are un caracter preventiv legat de costurile sociale ale unui stat, legate de șomaj sau sănătate, de pildă accidente la locul de muncă sau boli psihice (Wachter, 2014, p.36-37).

Bibliografie

Baumgartner E.: Betriebliche Sozialberatung lohnt sich, în Sozial Aktuell, Martie 2004, [Online]http://www.avenirsocial.ch/sozialaktuell/sozial_aktuell_3131_3125.pdf

Ene, Teodora: în Buzducea Doru (coord.) Asistența socială de grupurilor de risc (p. 789-806) Cultura organizațională și elementele ei constitutive, Polirom Iași, 2010

Hargrave G. E., Hiatt D., Alexander R., Shaffer I.A.: EAP Treatment- Impact on Presenteeism and Absenteeism: Implications for Return on Investment; Journal of Workplace Behavioral Health, Vol. 23 (3), 2008, [Online]  http://www.choixdecarriere.com/pdf/6573/2010/HargraveHiattAlexanderShaffer2008.pdf

Schmidt M.: în Klein S., Appelt H.J. (coord.): Praxihandbuch betriebliche Sozialarbeit (p.45-54) Die Ethik der betrieblichen Sozialarbeit im Kontext einer werteorientierten Unternehmensführung, Asanger Verlag Kröning, 4. Auflage 2014

Söhling-Hotze A.: în Klein S., Appelt H.J. (coord.): Praxihandbuch betriebliche Sozialarbeit (p. 151-164) Stressprävention- ein Beispiel aus der Praxis, Asanger Verlag Kröning, 4. Auflage 2014

Stoll B: Betriebliche Sozialarbeit- Aufgaben und Bedeutung, Praktische Umsetzung; Walhalla Fachverlag Regensburg, 2. Auflage 2013

Wachter K.: în Klein S., Appelt H.J. (coord.): Praxihandbuch betriebliche Sozialarbeit (p.31-44) Wirkungsnachweise von betrieblicher Sozialarbeit- Möglichkeiten und Grenzen Asanger Verlag Kröning, 4. Auflage 2014

FacebookTwitterGoogleTumblrLinkedInRedditPinterest


Ursula Heckendorn
01-11-2016

developed and designed with by